• Vedran Antoljak

Strateška agilnost - Tri ključna izazova agilne transformacije

Prije početka pandemije koncept strateške agilnosti – sposobnosti brzog prilagođavanja promjenama u okruženju – dobivao je ozbiljnu popularnost u poslovnoj zajednici. Međutim, tokom pandemije je digitalna transformacija poslovanja postala prvi prioritet svim uspješnim poduzetnicima i liderima. Učinke toga vidimo danas u podatku da je više digitalnih transformacija započeto tokom zadnjih šest mjeseci nego li ukupno u razdoblju prethodnih šest godina. Ipak, zbog eksponencijalnog rasta tehnologija i znanja, te nestabilnog, nepredvidivog i složenog okruženja, predviđanja stručnjaka govore da će se u sljedećih deset godina dogoditi više promjena nego li u zadnjih sto godina. Stoga digitalna transformacija poslovanja predstavlja samo dio prvi korak u izgradnji strateške agilnosti poduzeća potrebnog za održavanje konkurentnost poslovanja, učinkovitog odgovora na disrupciju tržišta, te izgradnji sposobnosti da bolje i brže iskoristimo nove poslovne prilike koje nam pruža sadašnje digitalno doba.


Budući da su pojam "agilni" prije dvadesetak godina skovali stručnjaci za razvoj softvera, ljudi u cijelom svijetu zaintrigirani su konceptom. Samo u Hrvatskoj stotine IT poduzeća različitih veličina i vertikala usvojilo je agilno projektno-operativno poslovanje kroz primjenu alata poput Scruma, u nadi da će stvoriti proizvode i usluge koji oduševljavaju kupce, ubrzati vrijeme odziva njihovih timova, stvoriti kolaborativnije radno okruženje, povećati transparentnost i mnogo više.


Iskustva digitalne transformacije u Hrvatskoj potvrdila su da transformacija može biti uspješno implementirana samo ako je dizajnirana tako da mijenja cjeloviti poslovni sustav poduzeća, a na kroz izolirano provedbu digitalizacije poslovanja kroz npr. nabavu novog softvera i/li prelazak na poslovanje u oblaku. Iako su neki u razdoblju prije pandemije mislili da je transformacija jednostavna i fokusirana na IT, danas su mnogi hrvatski poduzetnici i menadžeri svjesni da provedba digitalne transformacije mora biti povezana sa izgradnjom strateške agilnosti poduzeća. I dok je put do potpune agilne transformacije često popločan dobrim namjerama, provedba cjelovite strateške agilnosti organizacije nije jednostavan zadatak. On zahtijeva promjene koje se ne mogu generirati samo pomoću kupnje novog ERPa, CRMa ili postići u nekoliko jednostavnih koraka. Istinska trajna transformacija prema stvaranju višeg stupnja strateške agilnosti zahtijeva vrijeme, strpljenje i potpunu uključenost cijelog poduzeća. Organizacije koje žele krenuti na uspješno agilno putovanje moraju biti spremne na ova tri izazova na putu agilne transformacije poslovanja: vodstvo često služi kao prepreka strateške agilnosti, izgradnja strateške agilnosti treba vremena, i povrat-na-ulaganje (ROI) u financijskom smislu je teško mjerljiv.


Vodstvo često služi kao prepreka izgradnji strateške agilnosti

Jedan od ključnih izazova je da vodstvo često može biti prepreka kada organizacija nastoji postati agilnija. Prema prošlogodišnjem Izvješću o poslovnoj agilnosti Scrum Alliance i Instituta za poslovnu agilnost, ovo je najčešći izazov koji prijavljuju stručnjaci za agilnost. Neki razlozi za to uključuju nedostatak razumijevanja pojma strateške agilnosti, otpor prema promjenama, nedostatak digitalne strategije, dugo vrijeme za postizanje agilnosti, i duboko ukorijenjeno organizacijsko naslijeđe u pogledu stilova upravljanja. Prevladavanje naslijeđenih navika, kultura i načina razmišljanja može biti teško. Kod nekih hrvatskih vodećih lidera primijetili često primijetimo zabludu da njihov dosadašnji uspjeh u poslovanju jamči njihov poslovni uspjeh u budućnosti, pa stoga smatraju da su spremni za prilagodbu u okruženju koristeći iste pristupe i alate kao i u prošlosti. Međutim, svaki lider koji razmišlja o agilnoj transformaciji mora shvatiti da je za uspjeh potrebna potpuna uključenost Uprave te da će i oni morati promijeniti svoj način rada i razmišljanja, ukoliko žele zadržati dosadašnje tržišne pozicije, konkurentnost i napredovati kao do sada.


Izgradnja strateške agilnosti treba vremena

Lideri poduzeća ponekad imaju nerealna očekivanja u pogledu koliko je zahtjevna agilna transformacija. Postojećim organizacijskim sustavima vjerojatno su bile potrebne godine, možda čak i desetljeća, da postave temelj dosadašnjeg poslovanja. Stoga njegova agilna transformacija također zahtijeva neko vrijeme. Istinska agilna transformacija ukorijenjena je u dubokim sustavnim i kulturnim promjenama koje ovise o strpljenju i ustrajnosti. Trajna predanost poslovnim i kulturnim ciljevima organizacije potrebna je za potpuno preoblikovanje njezinog ponašanja i strukture. Samo u prošloj godini 65 posto anketiranih poduzeća u svijetu izvijestilo je da su manje od tri godine na svojim agilnim putovanjima, dok će za Hrvatsku taj podatak biti uskoro dostupan kroz istraživanje Best Advisoryja „Strateške agilnosti hrvatskog gospodarstva“ koji će biti objavljen tijekom rujna ove godine. Budući da je strateška agilnost relativno nova disciplina i da se njena izgradnja ne može generalizirati, danas ne postoji priručnik s uputama kako izgraditi stratešku agilnost. Organizacije koje ostanu laserski fokusirane, usmjerene i potpuno se posvete ulaganju u agilnu transformaciju dugoročno su najuspješnije.


Povrat-na-ulaganje (ROI) za izgradnju strateške agilnosti teško je mjerljiv

Kod nekih hrvatskih poduzeća smo primijetili da vodstvo odbija odlične prijedloge agilne transformacije jer razmišljaju iz kratkoročne perspektive ili im prijedlog ne pruža razumljiv i mjerljiv ROI. Kod drugih poduzeća vodstvo apriori odobrava prijedlog agilne transformacije iako je u samom razvidno da pruža mnogo napuhanih očekivanja. U oba slučaja je imperativ dobro upravljati s očekivanjima jer inače agilna transformacija može dovesti do velikog razočaranja svih dionika. Stoga je važno upravljati agilnom transformacijom na strukturiran način i na odgovarajuće načine kako bi se mogao izmjeriti njezin utjecaj na rezultate poduzeća. Iako je to vrlo izazovan i težak zadatak, važno je da svako poduzeće bude jasno o kvalitativnim i kvantitativnim ciljevima koje želi ostvariti izgradnjom strateške agilnosti. Iako ne mora biti financijski, jasan poslovni razlog i njegovo mjerenje tijekom provedbe čini izgradnju strateške agilnosti usredotočenom na učinke i osigurava njene pune koristi u poslovanju. Kao primjer ovo su neki od parametara ROI-a o kojima možete razmisliti pri izradi prijedloga agilne transformacije za vašu Upravu: rast digitalnih vještina zaposlenika, rast vrijednost isporučenih kupcu, poboljšanje učinkovitosti tima, ili kraće vrijeme za monetizaciju inovacija (time-to-market).

3 views