• Vedran Antoljak

Zašto poslovne strategije propadaju?

Već desetljećima istraživanja ukazuju kako veliki broj implementacija poslovne strategije ne uspijevaju. To je posebno vidljivo zadnjih godina kod hrvatskih Startupova, malih i srednjih tvrtki te ponekih velikih hrvatskih korporacija. Većina strategija ne uspije u fazi implementacije kada je potrebno izvrsno upravljati promjenama u ljudskom, organizacijskom i tehnološkom smislu. Unatoč neospornoj važnosti strateškog planiranja i strategije kao temelja za razvoj tvrtke, provedba velikog broja strategija ne uspijeva zbog nedovoljnog razumijevanja važnosti strategije za održivi razvoj tvrtke, ali i značajnog nedostatka sposobnosti, iskustava, te plana i praćenja njene implementacije.


Proces strateškog planiranja

Jednostavan test za provjeru uspješnosti implementacije poslovne strategije u svakoj tvrtke je pitati pet zaposlenika na raznim razinama organizacije da vam svojim riječima opišu strategiju i strateške ciljeve tvrtke. U Hrvatskoj će vjerojatno samo jedan od deset zaposlenika znati koliko-toliko ispravno opisati strategiju, bez obzira što su zidovi njihovih tvrtki puni plakata s vizijom, misijom i strateškim ciljevima organizacije. Pa zašto je provedba strategije tako teška? Je li to proces, ljudi, sustavi? Tko ili što je odgovorno za nedostizanje strateških ciljeva?

Kako bi odgovorili na ova pitanja važno je bolje razumjeli zašto veliki broj implementacija poslovne strategije ne uspijevaju. Pojednostavljeni postupak strateškog planiranja u praksi većine malih i srednjih tvrtki podrazumijeva cjelodnevni sastanak uprave i rukovodećeg tima i ključnih suradnika na nekoj lokaciji izvan ureda. Tako se oni mogu posvetiti definiranju pobjedničke poslovne strategije tvrtke. Nakon cijelog dana radionica, razmatranja i odlučivanja, sudionici će se složiti oko temeljnih vrijednosti, vizije, misije te niza strateških ciljeva ključnih za rast i održivost tvrtke. Potom će netko iz uprave tvrtke izraditi Strateški plan u obliku dokumenta koji se potom poslati e-poštom svim zaposlenicima ili okačiti ga na Intranet tvrtke i objaviti ga na sljedećem sastanku zaposlenika. Na tom sastanku biti će veliko uzbuđenje jer uprava predstavlja plan za budućnost i što će to značiti za tvrtku i zaposlenike i druge dionike. Ali nakon sastanka kada se svi vrate na radna mjesta, svakim sljedećim danom zaboravljati će osnove strategije, a fokus će im biti na svakodnevnim zadacima. U svakom slučaju, poslovna praksa pokazuje kako zaposlenici pa i organizacije u vrlo kratkom vremenu gube fokus na strategiju te se ona vrlo rijetko uopće spominje do sljedeće godine.


Tri ključna izazova i kako ih riješiti

Strategija bi trebala biti jasan skup planova, radnji i ciljeva koji ocrtavaju kako će se tvrtka natjecati na određenom tržištu sa svojim proizvodima ili uslugama. Ako se strategija loše implementira onda tvrtka riskira svoju konkurentnost i poziciju na tržištu te ugrožava poslovanje. Stoga bi imperativ svake uprave trebao biti osigurati uspješnu implementaciju strategije kroz praćenje i upravljanje realizacijom strateških ciljeva. Međutim, u tome postoje tri ključna izazova.

Prvi izazov loše implementacije strategije su često nerazumljivi, neautentični i kompleksni strateški ciljevi, što će rezultirati nejasnim prioritetima i odgovornostima provedbe. Ovaj problem se može riješiti ako ciljeve učinite razumljivima, mjerljivima i dostižnima, te primjenom nekih od metodologija za postavljanje i praćenje realizacije ciljeva. Takav alat je Objectives and Key Results tj. OKR koji predstavlja relativno novi standard koji koriste tvrtke poput Googla, Spotfyja te hrvatskih Infobipa, Moj-eRačuna i Infodoma. Ovaj alat prati realizaciju svakog strateškog cilja kroz mjerljive ključne rezultate na kvartalnoj osnovi. Time se osnažuje strateška agilnost poslovanja tvrtke i postavlja sustavno praćenje provedbe strategije na razini cijele organizacije, odjela, tima i pojedinca.

Drugi izazov je izostanak predanosti zaposlenika implementaciji strategije pri čemu je glavni uzrok nejasnoća u tome što oni dobivaju iz uspješne provedbe strategije. Jedno od rješenja za taj problem je korištenje rezultata implementacije strategije pri procjeni individualnih performansi zaposlenika na kvartalnoj osnovi što određuje dobivanje ili nedobivanje povišice plaće i/li visinu bonusa. Na taj način se stvara transparentan i sustavan pristup ostvarenju individualnih ciljeva a time i ciljeva tima, odjela i organizacije.

Treći izazov je nedostatak usklađenosti strateških ciljeva s rutinskim poslovima. Čak i uz pravilno postavljanje ciljeva, timovi i zaposlenici se mogu suočiti s nedostatkom usklađenosti koji obično uzrokuje probleme s određivanjem prioriteta i spoticanja u suradnji koji mogu izbaciti iz kolosijeka svakodnevni rad na postizanju strateških ciljeva. Najveći uzrok strateške neusklađenosti su svakodnevni nestrateški zadaci i aktivnosti koje su zaposlenici navikli raditi. Često ti poslovi ostaju prioritet, budući da su rutinski i često ih je najlakše postići. Ovaj problem možemo umanjiti i potpuno riješiti uspostavljanjem jasnog usklađivanja oko toga tko je odgovoran i tko radi na kojem strateškom cilju, kao i što je svaki od tih ciljeva. To će osnažit menadžere i zaposlenike u određivanju prioriteta strateških nad nestrateškim ciljevima, za što se može također koristiti alat poput OKR-a.


Na kraju, iako u poslovnoj praksi rijetko susrećemo Startupove, male i srednje organizacije koji uspješno implementiraju poslovnu strategiju, važno je reći su to u pravilu oni koji su najuspješniji u svom poslu i na svom tržištu. Promjena načina na koji organizacija provodi strategiju može izgledati kompliciranim i izazovnim te zahtjevnim, ali odgovarajućim sustavom implementacije strategije mogu se postići rezultati relativno brzo i učinkovito. Zaposlenici mogu dobiti najviše sustavnijom i boljom provedbom strategije dok istovremeno uprava kontinuiranim motiviranjem zaposlenika, promocijom važnosti strategije za poslovanje tvrtke, davanjem smjernica i nagrađivanjem dobre prakse, može ostvariti bolje poslovne rezultate i uspješnu transformaciju poslovanja.


13 views