Organizacijska agilnost kao nova konkurentska prednost


Autor: Vedran Antoljak, partner


Disrupcija vrlo brzo briše konkurentske prednosti. Danas digitalna tehnologija smanjuje prepreku ulasku u većinu sektora, a okružje je turbulentno, neizvjesno, drukčije i višeznačno dok se istodobno otapaju granice između sektora i industrija.


Prije deset godina na jednom sveučilištu tada poznati profesor strateškog menadžmenta posvetio je tijekom predavanja većinu vremena temi održive konkurentske prednosti. Učio je studente kako je postizanje konkurentske prednost najvažnije za dugoročnu održivost poslovanja neke tvrtke, oslanjajući se pritom na model pet sila. Nisam se tada složio s njime, a još manje se slažem danas. Naime, pojam održive konkurentske prednosti i model pet sila u suvremenom poslovanju često može zavarati i uglavnom biti neprimjenjiv u svijetu startupova. Taj model bio je visokoučinkovit potkraj prošlog stoljeća, ali u digitalnom svijetu, kad startupovi disruptiraju postojeće industrije i postaju jednorozi u iznimno kratkom razdoblju, taj model više nije adekvatan. Ključni su razlozi tomu znatno različita struktura gospodarstva, brzina promjena, međusektorsko prelijevanje znanja i vještina te razvoj digitalnih tehnologija.



Svaka prednost je privremena


Osamdesetih godina jedan od najčešće poučavanih modela u poslovnim škola bio je rad Michaela Portera na strategiji konkurentnosti. Porter govori da je za tvrtke u postizanju održivosti konkurentnosti poslovanja ključno izgraditi skup temeljnih kompetencija i raditi na održavanju prednosti nad konkurentima izgradnjom obrambenih prepreka. Taj model dugo se promicao kao sveti gral poslovne strategije. Međutim, poslovna praksa najuspješnijih organizacija već godinama pokazuje je taj model zastario i gotovo neprimjenjiv. Danas je svaka konkurentska prednost privremena. Nemojte ovo pogrešno shvatiti. I danas postoje vrlo uspješne tvrtke, pa i države, koje posluju prema tome modelu pokušavajući zadržavati povoljne tržišne pozicije. Međutim, to su uglavnom monopolističke i državne (zaštićene) organizacije koje si mogu priuštiti trošenje resursa na kontinuirano eksploatiranje postojeće tržišne pozicije poput Amazona, Coca-Cole i McDonald'sa. Ali zavirimo li dalje od tog ograničenog skupa tvrtki, vidjet ćemo da je težnja prema postizanju dugoročne konkurentske prednosti manje tvrtke ili startupa slična serijalu 'Nemoguća misija'. Disrupcija vrlo brzo briše konkurentske prednosti. Danas digitalna tehnologija smanjuje prepreku ulasku u većinu sektora, a okružje je turbulentno, neizvjesno, drugačije i višeznačno dok se istodobno otapaju granice između sektora i industrija. Disrupcije u suvremenom gospodarstvu dolaze iz neke druge industrije pa se tržišno natjecanje sve manje održava unutar granica određene industrije ili sektora, a sve se češće u arenama. Arenu možemo definirati kao kombinaciju segmenta korisnika i prijedlog vrijednosti, isporučenih fizički i/ili virtualno. Najbolji su primjer Amazon i Netflix. Amazona se danas plaše sve etablirane organizacije u maloprodaji, farmaceutici ili autoindustriji jer se pokazao kao najopasniji distruptor za sve etablirane tvrtke neke industrije. S druge strane, od Netflixa strepe sve vodeće poslovne škole da ne smisli bolji način za predavanja poslovnih predmeta na internetu na zabavniji i zanimljiviji način. Sposobnost kontinuirane promjene poslovanja jedna je od glavnih poluga za postizanje tvrtkine strateške agilnosti koju danas zagovaraju najbolje poslovne škole, stručnjaci i konzultanti. Tomu u prilog ide podatak da većina tvrtki koje su dulje jako uspješno poslovale nisu tijekom tog vremena provele veliko restrukturiranje. Umjesto toga kontinuirano se mijenjaju i malo-pomalo prilagođavaju. Takve tvrtke vide evoluciju industrije kao priliku za napuštanje postojećih poslovnih modela i ulazak u nove segmente poslovanja s visokim rastom.


Pojam održive konkurentske prednosti danas se u vodećim poslovnim školama spominje samo kao relikt nekih davnih vremena, a u poslovnoj praksi više se ne primjenjuje. Posluje se pod pretpostavkom da ona ne postoji.



Kontinuirane promjene


Primjer tvrtke koja primjenjuje taj pristup jest Tesla Motors. Danas najvrjedniji proizvođač automobila na svijetu, Tesla je osnovana 2003. primarno za trgovinu pravima za upotrebu ugljikova dioksida (CO2). Tek se 2008. tvrtkin fokus u poslovanju preusmjerio na razvoj električnih vozila i rješenja pogonjena solarnom energijom, što jasno pokazuje obrazac ulaska u nove i više segmente rasta dok se istodobno isključuje iz starijih tradicionalnih sektora. Suvremeni poduzetnik i top-menadžer korporacije treba voditi i usmjeravati poslovanje pod pretpostavkom da tvrtkina dugoročna i održiva konkurentnost ne postoji. Najveću pozornost moraju posvetiti na aktivnosti usmjerene na stalne promjene i prilagodbu poslovnog sustava, što podrazumijeva snažan i glavni fokus na pravodobno prepoznavanje potreba klijenata – korisnika, poslovnih partnera i tvrtkinih djelatnika. Na temelju tih informacija i stalnog praćenja okoline tvrtka treba razviti sustav brzog odlučivanja i njihove još brže realizacije, jer to često određuje uspjeh ili neuspjeh.